Kunde LKAB ha undvikit krisen med riskanalys som ledningssystem?

Att aktivt arbeta med sin riskanalys som ett ledningssystem ger företaget helt nya förutsättningar för att inte bara förebygga kriser utan även ha en aktuell bild om ansvar och fördelning av åtgärder. Som VD, styrelse eller ledning sitter man idag med ett mycket större personligt ansvar än tidigare för de risker som kan uppkomma i sitt bolag. Det håller inte längre att inte ha kontroll eller skylla på att man inte har vetskap om att en risk var påtalad eller inte.

I LKABs fall ledde detta till ett dödsfall, vilket är en av de allvarligaste händelserna som kan uppkomma på en arbetsplats. Det uppdagas nu att de risker som ledde till den tragiska olyckan hade påtalats flera gånger tidigare men inte åtgärdats ( LÄS MER ). Detta är inget unikt fall med LKAB utan är i vår erfarenhet en relativt vanlig företeelse i större och medelstora organisaitoner. Problemet är att man inte har ett verktyg eller en process för att fånga upp dessa risker och aktivt arbeta med dem i ett ledningssystem.

Att aktivt jobba med riskanalyser som ledningssystem innebär att man skapar flöden där risker direkt identifieras och kommer ledning och ansvariga till kännedom direkt. Det gör att man som ledning, inte bara har kontroll, utan även kan sätta upp åtgärdsplaner som är direkt kopplade till sannolikheter och konsekvenser för att på så sätt kunna prioritera sin verksamhet. Via ledningssystemet blir det även direkt synbart vem som har ansvar och om åtgärd har planerats eller inte.

En god kännedom från ledningen och en aktiv åtgärdsplan gör att det även går att minimera den skada som kan ske om risken ändå skulle leda till en kris.

Riskanalys som beslutsunderlag

Tyvärr är det inte alla företagsledningar som inser styrkan och vikten av att införa krisledning som ledningssystem, detta ofta för att man har en rädsla för ökade kostnader samt att man just, paradoxalt nog, skall få vetskap om organisationens brister.

Dock fins det, inte sällan, i dessa organisationer flera ansvariga i bolagets ledning eller mellanled som ser vikten och risken i att inte åtgärda de orsaker som grundar sig i risken. För dessa kan det ofta vara svårt att få ledningens gehör för åtgärder eller vikten i dessa risker. Detta verkar ha varit fallet i LKAB. I detta läget kommer återigen riskanalysen till räddning, men i detta fall som ett beslutsunderlag. Som ägare av problemet i mellanledet är det ofta effektivt att skapa en riskanalys på sin del av verksamheten för att på så sätt strukturera de risker som kan leda till allvarliga konsekvenser, i värsta för risk för liv.

Med en strukturerad riskanalys får man då en bild över hoten i verksamheten, dess sannolikheter och konsekvenser och kan utifrån detta prioritera och visa skapa underlag för beslut. Genom att dessutom delge dessa till ledningen via aktivt användande skapas en medvetenhet och ett ansvar, vilket brukar underlätta åtgärdsbeslut.

Digitala verktyg

Med ett verktyg som RiskPlan hade ledningen i detta fall direkt informerats via inputen från arbetsledare eller ansvariga om riskerna och var i den interna riskstrukturen som dessa problem fanns. Med detta på plats hade ledningen inte bara kunnat planlägga åtgärder, utan även direkt visa upp en bild över nuläget och hur dessa risker hade hanterats och av vem. Detta hade gett bolaget en mycket bättre utgångspunkt för att undvika eller hantera den uppkomna krisen.